销售渠道创新的国际比较与中国选择

寿险公司渠道创新的国际经验

渠道内部变革 

这是在寿险业发展初期常用的销售创新方式。一般来说，初级阶段的寿险业增长主要依赖资源的大量投入带动，属于粗放型发展模式。在经历了10年左右的快速发展后，寿险公司都迫切需要实现增长方式的转变，这时候，采取内部变革是比较常用的创新模式。在东南亚和我国台湾地区都有过类似案例。主要是针对渠道自身存在的不足，进行理念、方法、制度和管理等方面的创新，实现从粗放式管理到精细化管理的跨越，提升现有渠道的潜力。渠道内部创新的优点在于可以破除不利于渠道发展的生产关系，解放生产力，增强渠道的可持续发展能力，缺点是这种方式需要充足的资源投入和较长的时间。

渠道整合行销 

所谓渠道整合就是利用不同渠道的优势，建立资源共享平台，整合销售渠道资源，对消费者市场展开立体、全方位、持续的行销。整合行销是上世纪90年底才开始提出的概念，北美寿险市场是开展整合行销历史最长的地域，在发展相对成熟的寿险公司，整合行销是比较常用的手段。渠道整合的优点在于可以充分发挥各个渠道的潜能，增强公司的整体行销力，帮助客户形成对公司的统一和全方位的品牌、产品和服务认知，提高销售效率，增强客户忠诚度；缺点在于对公司整合渠道资源能力的要求较高。

新建销售渠道 

新建销售渠道的方式，一是根据客户市场细分建立销售队伍；二是根据销售媒介建立销售渠道，比如通过建立网络、电话和门店等专业队伍来推进销售；三是借助中介渠道开展销售，比如通过代理公司、经纪公司、大型卖场和证券公司等机构销售寿险产品。新建渠道的优点是可以按公司的经营思路重绘蓝图，没有任何羁绊，缺点是需要充足、持续的资源投入。

新建销售渠道的案例主要集中在日本和韩国市场，在部分欧洲国家寿险公司（比如意大利）也有案例。但从目前来看，在现有渠道之外再新建渠道成功的概率并不高，须慎重选择。

开拓新的地理空间 

对寿险公司来说，新的地理空间意味着新的市场机遇，这从国外寿险公司纷纷入驻中国市场就可以看出。目前，欧美发达市场已经进入增长瓶颈期，最实际的增长点主要来自寿险业发展潜力大的国家。除进入尚未开拓的市场外，进入发展不充分的区域市场也是重要手段，这也是当前保险监管机构大力倡导发展县域保险的重要原因。应该说，开拓新的地理空间对任何一家公司来说都是可以采取的有效举措。

销售渠道创新的中国选择

1、深挖现有渠道潜能

渠道内部创新是四大渠道创新路径的首选。针对个人营销渠道而言，要实现渠道创新，必须多管齐下。一是创新增长思路。从依靠人力增长实现扩张的粗放式增长模式，转变为依靠人力素质的不断提高和人均绩效的增加来实现扩张的集约式增长模式，其核心是通过严格甄选，逐步提升现有代理人的整体素质，实现个人代理人队伍的稳步增长。二是创新人才培养模式。加大对个人代理人队伍的投入；现有的代理人队伍培养模式远远不能适应市场发展的需求，尤其是针对城区市场，关键是增加对代理人队伍的培训和辅导，增强代理人销售技能，延长队伍的培育周期，尊重人才成长规律。三是创新考核模式。从以保费规模为关键考核指标转变成以业务结构、质量和可持续发展能力为关键指标。四是创新销售队伍管理模式。对现有代理人队伍逐步实现分级管理，建立不同绩效代理人队伍培训、交流和销售支持的平台，变现有的单一管理模式为差异化管理。

对团体直销渠道而言，渠道内部创新的方式：一是要创新销售模式，要重点通过推进员工福利计划、发展企业年金等为客户提供一揽子风险保障等手段提高团体直销渠道的创费创利能力。二是创新人才培养，要重点培养一支职业化、专业化、具有丰富团体保险和员工福利知识以及销售经验的员工队伍，为迎接市场竞争奠定基础。

针对中介渠道而言，要实现渠道创新，一是创新合作模式，银行保险渠道的创新一方面有赖于公司和银行的共同努力，另一方面也可以借助监管机关和行业组织的影响力，推进相关法律法规的改进，为银行和保险公司之间的深层次合作尤其是资本合作铺平道路。二是创新销售队伍建设模式，变现在单纯的客户经理队伍为顾问式销售队伍，尤其是部分大中城市市场，要力争通过逐步培养顾问式销售队伍进驻银行来强化渠道控制能力。三是创新银行保险产品设计，从市场角度来看，方便银行销售和客户购买、可提费用多、利润空间大的期交产品应成为未来产品设计的方向。

2、大力发展新兴销售渠道

新兴渠道主要包括：

大力发展职场营销。职场营销成本低、效率高，具有与员工保险福利计划相适应的二元销售结构，能解决多层级、多对象的销售问题，是开发员工保险福利市场的利器，也是解决团险渠道许多问题的有效办法。在团险渠道创建职场营销系统开发员工保险福利市场，是一项具有战略意义的重大举措，其对团险渠道的创新意义不亚于上个世纪90年代个险渠道建立的代理人销售制度。

探索建立针对中高端客户市场的代理人队伍。中高端客户市场的快速崛起将给中国寿险业带来巨大的发展机遇，中高端客户也必将成为公司重要的保费和利润来源。然而，中高端客户在给公司创造高价值的同时也对销售人员提出了更高的要求，尤其是专业素质和道德水准。从国际市场来看，就中高端客户市场建立单独的销售队伍也有很多成功案例，比如韩国的大都会人寿，在面对整体市场的传统销售队伍之外，单独建立了一支高端队伍。但失败的案例也较多，客观来说，笔者认为尚没有一家公司真正探索出一条开拓中高端客户的有效途径，即使部分成功的公司，也面临着业务规模小、人员流失率高等无法规避的现象，因此，各家公司在开拓中高端客户市场时必须慎重。

探索建立专门面向证券和基金等金融机构的销售队伍。证券和基金等金融机构的客户大多为市场认定的中高端客户，公司可以通过和这类机构建立合作关系来实现对客户资源的共同开发。一方面，可以利用这类金融机构代理销售产品，另一方面，也可以建立单独的销售队伍来对这类客户资源进行更深入的开发，这种销售队伍既可以是代理人管理模式，也可以是员工化的管理模式。

积极探索借助中介组织的销售模式。保险代理、经纪、电话及网络直销、门店销售和超市代理都是可以值得尝试的中介渠道，公司可以选择在不同地区进行试点，在拥有成功经验的基础上再进行推广。

3、整合渠道全面行销

整合渠道行销主要是通过建立渠道资源共享平台来强化渠道之间的合作，充分挖掘客户市场的多样化需求，挖掘市场机会，进而充分发挥渠道的销售能力，为客户提供多元化服务，提高客户忠诚度，建立系统的营销架构，真正实现全面行销。实现渠道整合行销，必须做到以下三点：

建立渠道资源的共享平台。要充分打通渠道之间的行政区隔，建立渠道之间统一的资源共享平台，最核心的就是实现客户资源的共享；其次是实现产品资源的共享，销售渠道之间的产品资源应互通有无；最后销售队伍资源共享，即销售队伍之间要实现一定程度的职能共享。

对客户资源进行共同开发。尤其是银行渠道和团体渠道客户资源，完全可以通过资源共享的方式，借助代理人队伍实现二次开发；针对个人营销渠道的客户资源，可以借助代理人个人开展团体保险的销售，实现客户资源的深度开发；客户资源共同开发的前提是开发工作要实现定期化、流程化，规范化，否则客户资源共同开发完全可能只停留在字面上。

对客户资源进行共同维护和管理。客户是寿险行业最宝贵的资源，尤其是进行多次开发的客户资源，更是公司的主要价值来源。要通过全面、规范的客户服务体系来实现对客户资源的维护和管理，提高客户忠诚度，确保客户资源的可持续开发。